Notre premier enjeu est de pivoter résolument vers un modèle B2B4C. Nos prises de participation et acquisitions telles que Nourish aux États-Unis, Meican en Chine, FoodChéri en France, Fooditude au Royaume-Uni, nos partenariats globaux avec de grands acteurs de la livraison vont dans ce sens. Le développement de notre proposition de valeur Vital Spaces, qui répond à la volonté qu’ont nos clients de repenser les conditions et modalités de travail de leurs salariés alors qu’un modèle hybride s’impose, nous positionne comme un acteur clé en matière d’environnement de travail.
Avec la pandémie, nos modes de consommation ont changé. Accompagner au quotidien les utilisateurs de nos services suppose de toujours mieux les connaître, et d’interagir de plus en plus directement avec eux. Poursuivre notre transformation digitale, tout au long de notre chaîne de valeur, est donc un autre enjeu majeur pour Sodexo. C’est un prérequis pour continuer à être innovants : nos clients l’attendent, et c’est indispensable pour renforcer la valeur perçue de nos services.
Veiller à ce que l’allocation de nos ressources soit orientée de manière systématique vers les marchés les plus porteurs, en ligne avec nos choix stratégiques, est un autre enjeu clé pour Sodexo. C’est en étant sélectifs que nous continuerons à nous développer et à croître de manière profitable, dans la durée – la condition sine qua non pour pouvoir assumer pleinement notre responsabilité d’entreprise, inscrite dans notre mission depuis l’origine. C’est ainsi que nous pourrons accélérer dans la mise en œuvre de notre feuille de route RSE Better Tomorrow 2025.
Enfin, nos équipes sont évidemment au cœur de nos priorités. La pandémie n’a fait que conforter ma conviction que c’est avant tout sur le terrain, au contact de nos clients et des 100 millions de personnes que nous touchons quotidiennement, que notre valeur se révèle. L’excellence en matière de gestion de nos ressources humaines est une condition absolue de notre réussite.
Bien évidemment, identifier le futur Directeur Général ou la future Directrice Générale de Sodexo fait partie des grandes priorités du Conseil d’Administration. Mais « transition » n’est en aucun cas synonyme d’inertie. Nous abordons une nouvelle étape du développement de Sodexo. Sans attendre, nous mettons en œuvre des actions visant à renforcer notre compétitivité et accélérer notre transformation, afin d’asseoir notre croissance solide, rentable et responsable sur le long terme.
Parmi les pays où nous sommes présents, certains représentent un potentiel majeur de développement pour Sodexo. Ainsi, nous voulons dynamiser notre croissance aux États-Unis, qui représentent 39 % de notre chiffre d’affaires et sont notre premier marché.
Nous accélérons également la transformation de nos modèles de restauration. Le bio, le local, les options végétariennes s’imposent de plus en plus dans les assiettes. Les modes de production évoluent : nous avons plusieurs chantiers en cours sur des sujets aussi fondamentaux que les achats responsables, la production centralisée ou l’optimisation logistique. Et nous voulons proposer une expérience de plus en plus fluide et simple à nos convives, en matière de commande, de paiement et de livraison.
Nous sommes déterminés à gérer plus activement notre portefeuille de services et d’activités. Notre partenariat avec la société française Grandir, conclu cette année pour combiner nos services à la petite enfance avec l’expertise d’un leader reconnu du secteur, est un exemple de cette volonté. Et nous voulons donner à nos Services Avantages & Récompenses les moyens d’atteindre leur plein potentiel.
Enfin, nous voulons renouer durablement avec l’agilité, la simplicité et le pragmatisme que nous avons retrouvés pendant la pandémie. Trouver le juste équilibre entre le « central » et le niveau local demande à toute entreprise des ajustements permanents, et c’est encore plus vrai pour une organisation aux activités et aux marchés aussi divers que les nôtres. Nous devons redonner plus de liberté de mise en œuvre à nos équipes les plus proches du terrain. C’est un prérequis pour améliorer l’efficacité de notre organisation.
Sodexo est contrôlé par un actionnaire familial. Cette spécificité est une force : elle garantit l’indépendance du Groupe et la stabilité à long terme. Elle permet de faire perdurer notre double mission d’origine, à la fois particulièrement avant-gardiste lors de sa création en 1966 et parfaitement d’actualité aujourd’hui : améliorer la qualité de vie de nos collaborateurs et de tous ceux que nous servons, et contribuer au développement économique, social et environnemental des communautés, des régions et des pays dans lesquels nous exerçons nos activités.
Notre famille est garante de la pérennité de cette mission, et de nos valeurs fondatrices d’esprit de service, d’esprit d’équipe et d’esprit de progrès. C’est sur ces fondamentaux puissants que nous avons construit la réussite de notre entreprise. Ils sont incarnés au quotidien par nos équipes, qui, chaque jour, sont le visage de Sodexo pour nos clients et pour les utilisateurs de nos services. Car nous sommes, avant tout, une entreprise de femmes et d’hommes, au service d’autres femmes et d’autres hommes.
Cette mission, ces valeurs portées par l’ensemble de nos équipes constituent un socle solide sur lequel nous prenons appui pour accélérer notre transformation. Elles nous permettent d’aborder l’avenir avec confiance et ambition.
